連大企業都在控管成本,更何況是一般的中小企業,朋友,您的思維轉型了嗎?「成本」是一個經濟術語。因此,要被加以分析的成本系統,就是產生經濟價值的全體「經濟」活動。「成本」應被定義為「顧客付錢取得產品或服務,並從產品或服務中得到所有效用」,不過,成本卻都泰半被依法定義、而不是以經濟方面下定義,因此成本就變成「在某特定合法實體,也就是個別事業中所發生的費用」。但這種說法,卻把許多真正的成本置之度外。約有三分之二的產品或服務成本,根本就不屬於某項特定事業。製造費用就占去顧客成本的四分之一,其他成本還包括原物料成本、裝配成本、還有花在零售商和批發商等法定事業個體的配銷成本。比方說,像百貨公司這類零售房屋二胎商,也只占產品總成本的一小部分,百貨公司主要支出成本就是產品採購成本。不過,對顧客來說,最重要、也影響購買與否的,卻是總支出。從原物料到成品的經濟鏈中,顧客根本不關心此種總支出在獨立事業體中的分配方式。顧客考量的是,花多少錢得到什麼東西。把「成本控制」侷限在經濟鏈中任一法定實體所產生的成本,永遠無法做好成本控制。要做好成本控制,至少必須對總成本有所知悉與瞭解。其實,「成本」的定義也可能不僅限於「顧客購買」的層面。因為,說實在的,大家買的根本不是產品。人們透過購買,取得滿意以及從中衍生的效用。因此,真正經濟成本應包括:顧客從購買中充分衍生效用,所須支付的一切,也就是包括了維修保養、營運等此類票貼成本。這並不能解釋,即使某項產品的維修成本很低,售價就可以高一點。也有可能顧客受情況影響,把「價格」定義成最初採購的成本,而忽視棄置成本。以英美兩國為例,市政機關的借貸能力受到嚴格限制,但課稅能力卻相當大。因此,唯有在資金成本(通常是由借款而來)維持很低的情形下,這些機關才可以付得起較高的營運成本(營運成本係由課徵稅賦而得)。結果,一直以來,兩國市政機關都拒絕購買鋁桿做路燈桿,這類鋁桿的壽命有二十多年,比起鋼桿來說,雖然產品平均壽命成本較低,但最初售價卻較高。其實不管經濟實情如何,顧客都會用一套特別的說詞與法則,把自己不理性的行為說成具有經濟效益。因此,除非把成本分析與外界對企業進行的行銷二胎分析,兩者加以檢視比較後再做修正,否則成本分析就不具真正意義也不可靠。本質上,成本分析只能算是局部見解。對某些相當成功的傑出企業來說,外部成本才是企業成功的關鍵所在。雄霸美國和英國的零售業巨人分別是施樂百公司(Sears Roebuck)和馬莎公司(Marks & Spencer)。這兩家公司也是企業妥善控管外部成本的傑出實例。兩家公司最厲害的地方是──尋找合適的製造商、替他們的供應商開發新製程及改善新製程,也訂定製造商成品成本。這兩家公司都為製造商的成本、產品和製程,採取主動負責的行動,其實,嚴格說起來,這些根本就不在兩家公司的合法管轄內。同樣地,通用汽車公司的成功,也要歸功於公司花費很多心力,研究獨立汽車經銷汽車借款商的成本結構。IBM公司成功必須歸功於精心策劃顧客使用文件,因而能讓設備最具生產力。因此,企業人士為了做好成本控制,就需要進行以下的成本分析:●界定「成本中心」(cost center):找出哪些地方產生顯著成本,而且在有效刪減成本時,可真正產出成效。●找出各成本中心的重要成本點(cost point)。●把整個事業看做同一個「成本流」。●把「成本」定義為,顧客為取得產品或服務所付出的價值,而不是法定或會計課稅單位所產生的成本。●根據成本基本特性做成本分類,如此便能進行「成本診斷」(cost diagnosis)。


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